Wir sprechen von Vertrauen, flachen Hierarchien und Kommunikation auf Augenhöhe, handeln aber komplett gegenteilig. Woran liegt das, und welche Folgen hat vor allem das Misstrauen gegenüber den eigenen Mitarbeitern für die Organisation, und wie kommt man aus dieser Situation wieder heraus?
In vielen unserer Unternehmen – und je größer sie sind, desto eher neigen sie zu diesem Verhalten – können wir beobachten, oder auch am eigenen Leib erfahren, dass eine Stimmung generellen Misstrauens über allem liegt. Wie oft haben wir schon gehört, dass über den Inhalt eines Meetings noch nicht gesprochen werden darf, bevor nicht Irgendetwas durch eine höhere Stelle kommuniziert wird, obwohl es eigentlich keinen Grund dafür gibt?
Da sagen dann immer alle, man wolle keine Gerüchte und keine Unruhe erzeugen, und das Argument erschlägt immer alles, aber wovor fürchten wir uns da eigentlich genau?
Wenn ich nachfrage, was eigentlich passieren sollte, wenn wir offen mit unseren Kollegen und Kolleginnen umgehen, dann bekomme ich nur die Antwort, dass dann Unruhe entstehen würde.
Welche Form von Unruhe denn?
Tja, Gerüchte eben.
Und das hätte was zur Folge?
Unruhe …
Häh?
Natürlich ist dies hier etwas überzeichnet dargestellt, aber wenn wir tiefer in die Gespräche rund um solche Kommunikationsmaulkörbe hineinhorchen, ist ziemlich genau das der Inhalt. Es scheint eine unbestimmte Angst mitzuschwingen, dass eine zu früh geteilte Information negative Auswirkungen haben würde. Welche negative Auswirkung das sein könnte, will uns keiner sagen, weil alle sehr genau wissen, wie albern es klingt, wenn man diese Befürchtung laut ausspricht: wir fürchten uns davor, dass die Performance leidet. Wir fürchten uns davor, dass eine Information dazu führt, dass unsere Kollegen und Kolleginnen tagelang in Selbstfindungs-Räucherstäbchen-Trommelkreisen sitzen, um über ihre Gefühle zu sprechen.
Und erneut habe ich meine Aussage bewusst überzeichnet, weil ich möchte, dass Euch bewusst wird, dass der Gedanke an sich unsinnig ist. Wir vergessen nämlich nur zu gern, dass wir mit Menschen zusammenarbeiten, die ein Interesse daran haben, dass die Dinge rund laufen. Natürlich haben diese Menschen auch Ängste, die sie beschäftigen, aber es gehört schon eine echte Informationsbombe dazu, dass die Performance leidet. Wir sprechen hier von Massenentlassungen, und wenn es so weit gekommen ist, dass wir darüber sprechen, dann haben wir sowieso ganz andere Probleme.
Also erneut: wovor haben wir eigentlich ganz genau Angst, wenn wir unsere Kolleg*innen nicht einweihen dürfen? Dass sie sich einen anderen Job suchen und kündigen?
Es gehört schon eine ganze Menge dazu, einen Menschen in die Jobsuche und Kündigung zu treiben.
Also stellen wir einfach einmal eine Gegenthese auf, indem wir sagen, dass unsere Kolleg*innen nicht dumm sind. Sie erkennen, wenn ihnen etwas verheimlicht wird, und sie können sich auch zusammenreimen, wenn eine Sache schon länger bekannt aber erst später verkündet wird, und sie ziehen ihre Schlüsse daraus. Der eine oder andere fragt dann völlig zurecht:
Moment mal, liebes Management. Ihr fordert von uns Transparenz, aber wie sieht es denn in anderer Richtung aus? Wie transparent seid ihr denn?
Mit unserem Misstrauen erreichen wir am Ende genau das, was wir vermeiden wollen – wir erreichen, dass uns misstraut wird. Nach einiger Zeit haben wir eine Stimmung gegenseitigen Misstrauens.
Das ist nur ein Beispiel für das, was ich die Angst vor den eigenen Mitarbeitern nenne. Ein anderes Beispiel findet sich oft in Arbeitszeiten. Auf der einen Seite haben wir an vielen Stellen Vertrauensarbeitszeit, etablieren aber dennoch indirekte Auswertungen. In diesen können wir beispielsweise sehen, wie viel Zeit eine Person durchschnittlich in Meetings verbringt. Das geht nicht personenscharf – da wäre der Betriebsrat vor – aber für eine Gruppe von Personen, z.B. ein Team, lässt sich das ganz einfach machen. Plötzlich fragen dann Menschen, warum sitzt ihr so lange in Meetings?
Natürlich ist die Motivation oberflächlich, dass wir uns optimieren wollen, aber – und das ist ein sehr großes Aber – trauen wir es dem Team nicht zu, sich die Frage selbst zu stellen? Glauben wir nicht, dass diese Meetingzeit Sinn hat und sogar notwendig ist? Wenn wir von einem Scrum Team sprechen, dann hat es einen Scrum Master. Trauen wir dem nicht zu, diese Dinge im Griff zu haben und selbst zu sehen, wenn das Team Zeit verschwendet?
Was steht also hinter einem solchen Verhalten?
Ganz schlicht die Angst davor, dass eine Organisationseinheit nicht das leistet, was sie leisten könnte, wenn sie optimal ausgesteuert wäre. Hier finden wir das Schlüsselwort: Steuerung. Das führt dazu, dass fast jedes Management dazu neigt, mindestens indirekt steuernd eingreifen zu wollen. Das geschieht auf sehr vielen Ebenen und mitunter ausgesprochen subtil, aber es bleibt immer eine Form von Steuerung.
Und weil das keine offene Steuerung ist, sondern eine verdeckte, die darüber hinaus noch anderen Einflüssen entgegenwirkt, geht das meistens nach hinten los und erzeugt das genaue Gegenteil von dem, was bezweckt wird.
Und jetzt wird es richtig schwierig: weil das nicht funktioniert, versuchen wir unser Glück mit mehr von dem, was nicht funktioniert.
Wie kommen wir jetzt aus der Nummer wieder heraus?
Das ist sehr schwierig, weil wir hier wirklich von einem Kulturwandel sprechen, und der dauert lange. An erster Stelle steht das Erkennen, dass diese Formen von verdeckter Steuerung, die aus Misstrauen entstehen, das wiederum von Furcht getrieben wird, fast immer schädlich sind. Sie schaffen nicht nur Sand im Getriebe, sie halten uns auch davon ab, Dinge zu tun, die wir tun sollten, weil wir uns mit Steuerungsaufgaben beschäftigen, die wir nicht tun sollten.
Das wiederum erfordert, Einflussnahme loszulassen und unseren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss zu gewähren, dass diese wissen, was sie tun, wie sie es tun, wie sie sich selbst optimieren, und dass sie kein Interesse haben, nur Däumchen zu drehen. Vergessen wir eins nicht: die wollen das. Unsere Kolleg*innen haben sich bewusst für diesen Job entschieden.
Natürlich gibt es Ausnahmen. Natürlich gibt es faule Säcke, aber die gibt es überall, und die werden immer einen Weg finden, das System zu täuschen – ganz egal, wie viel wir steuern. Und außerdem handelt es sich dabei nur um eine sehr kleine Minderheit. Das gilt – so viel muss ich einschränkend sagen – für die meisten Bereiche und die meisten Branchen.
Bewegen wir uns in einem Umfeld, in dem unsere Mitarbeiter einen Job machen, weil sie nichts Besseres gefunden haben, gelten ganz andere Gesetze. Da bleibt mir in Führungspositionen nichts anderes übrig als ein Command-and-Control-Ansatz, und hier bin ich tatsächlich auch eher auf der Misstrauensseite.
In den Abteilungen und Bereichen, in denen Ihr arbeitet, gelten diese Regeln aber nicht. Hier haben wir es mit Menschen zu tun, die sich für diesen Beruf und diese Aufgabe entschieden haben. Trotzdem begegnen wir diesen Personen mit Misstrauen und nehmen an, dass diese nicht das Optimum geben, weil sie entweder nicht können oder nicht wollen.
Bitte versteht mich nicht falsch. Es ist nicht immer und nicht überall so, Dennoch sind solche Beispiele, die wir in vielen Unternehmen finden, ein sehr guter Indikator dafür, dass wir uns in dieser Furcht- und Misstrauensspirale befinden.
Kernaussagen: Organisationen fürchten, dass ihre Mitarbeiter sich aus unterschiedlichen Gründen nicht optimal einbringen und versuchen, verdeckt gegenzusteuern. Das hat jedoch eher negative als positive Auswirkungen. Hier handelt es sich um ein tief verwurzeltes Kulturthema, das wir nur angehen können, wen wir zunächst verstehen, wie schädlich dieses Verhalten ist.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
