Gar nicht so einfach, ein neues Team zu staffen, nicht wahr? Unsere Projekte und Anwendungen werden immer komplexer, so dass es schwieriger wird, überhaupt die richtigen Skills zu finden. Dazu kommt noch die Frage der Seniorität, und ganz am Ende gibt es noch solche Dinge wie persönliche Charaktereigenschaften. Versuchen wir mal, alles etwas zu ordnen.
Skills sind nicht alles
…aber eine Menge. Natürlich benötigen wir die passenden Kenntnisse, um unser Projekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen, bzw. um die vom Team betreute Domäne gut betreuen zu können, aber eine Frage, die wir uns stellen müssen, ist, ob wir ständig alle Kenntnisse brauchen, oder ob bestimmtes Expertenwissen nur zeitweise benötigt wird. Ist das er Fall, haben wir die Option, dies gewissermaßen als »Dienstleistung« von einem anderen Team einzukaufen.
Schon an dieser Stelle wird es sehr kompliziert. Wir wünschen uns Kolleg*innen mit breiter Wissensbasis und stark ausgeprägtem Expertenwissen in einzelnen Teilbereichen, da niemand alles wissen und können kann. Diese Expertenausprägung wollen wir in unserem Team so aufeinander abstimmen, dass wir für alle Anforderungen aus unserem Aufgabenbereich gut aufgestellt sind.
Dabei gilt der Grundsatz, dass im Idealfall jeder alles können sollte, die wirklich harten Nüsse aber von den jeweiligen Experten bearbeitet werden können. Damit wir kein zu hohes Risiko eingehen, möchten wir jedes Expertenwissen doppelt im Team vertreten haben.
Im Prinzip ist das ganz einfach und logisch. Dass wir nicht immer alle benötigten Skills auch in der gewünschten Tiefe bekommen, wird uns natürlich ebenfalls begegnen. Wir könnten sehr viele sehr unterschiedliche Dinge benötigen, was zu einem sehr großen Team führen würde, aber natürlich gibt es Budgetgrenzen, also müssen wir Kompromisse eingehen.
Damit kommen wir zurück zur Frage, ob alle Expertenskills immer benötigt werden. In einer perfekten Welt würden die Dinge zusammenpassen, wir könnten immer alles abdecken, aber wir können kein Team mit 25 Personen aufbauen, wenn das Budget nur für 8 reicht. Die Frage lautet demnach, welches Expertenwissen wir ständig benötigen, und welches nur gelegentlich. Unsere »Kernkompetenzen« haben wir im Team mindestens doppelt belegt – das ist nicht diskutierfähig. Ein Kopfmonopol bei einer unserer Kernkompetenzen beschert uns ein zu großes Risiko, und es versetzt uns auch in eine Abhängigkeit von einer einzelnen Person.
Bei den nur gelegentlich benötigten Skills improvisieren wir. Können diese Dinge von anderen Teams geleistet werden? Kaufen wir das extern ein? Lohnt es sich, in diese Richtung zu schulen? Können wir die Anforderungen so ändern, dass sie sich von unserem Team umsetzen lassen?
Damit begeben wir uns weg vom Agilen Gedanken, in dem unser Produkt von den Anforderungen des Anwenders bestimmt wird. Dies ist ein Bereich in dem Theorie auf Praxis trifft, und wir wieder einmal einen Kompromiss finden müssen. Sagen wir mal, die ideale Umsetzung einer Anforderung erfordert Skills, die in unserem Team nicht vorhanden sind. Eine 80%-Lösung könnten wir mit Bordmitteln jedoch umsetzen, und dem Anwender würde auch das schon sehr helfen. Bauen wir dann irgendwie die ideale Umsetzung, oder geben wir uns mit der kleineren Lösung zufrieden?
Seniors vs. Juniors
Wenn Teams aufgebaut werden, wollen alle immer nur Seniors. Irgendwie ist das auch verständlich. Wir scheuen uns vor dem Aufwand, sehr juniorige Kolleg*innen einzuarbeiten. Wir wollen ein Team aus Highperformern, und Juniors sehen wir da nicht, aber können wir uns das überhaupt leisten?
Nein, weil unsere Teams keinen Bestand haben. Sie verändern sich. Personen verlassen das Unternehmen oder wechseln in andere Abteilungen/Projekte. Wir werden immer Bewegung haben, daher gehen wir auch hier ein Risiko ein, wenn wir nicht für unseren eigene Nachwuchs sorgen.
Wir können nicht garantieren, dass wir durch Personalfluktuation wegbrechende Skills adäquat ersetzen können. Vielleicht sind diese speziellen Fähigkeiten in der freien Welt kaum verfügbar und entsprechend teuer. Vielleicht müssten wir ewig suchen. Vielleicht dies, vielleicht jenes … kurz gesagt ist das Wegbrechen der Kompetenzen im Team immer ein Problem, du es ist immer schwer die Lücken zu füllen.
Die Aussage, dass wir auch einen Ausbildungsauftrag haben, und dass dieser mit Abschluss einer Ausbildung und Aushändigung des Zeugnisses endet, lasse ich einfach mal daneben stehen. Wir haben nichts davon, Auszubildende und Werksstudenten in unseren Unternehmen zu haben, wenn wir sie nicht auch von Junioren zu Senioren machen.
Wichtig ist für mich der Aspekt, wie sich eine Person entwickelt. Niemand weiß alles oder kann alles, aber ist ein Mensch lernwillig oder zufrieden mit dem, was er/sie kann? Nimmt man Herausforderungen an, oder geht man immer den sicheren Weg? Lernt an selbständig dazu, oder wartet man darauf, gefüttert zu werden?
Ein Team, dass nur aus Junioren besteht, wird es schwer haben, aber eine Mischung von zwei Dritteln zu einem – Drittel Seniors vs. Juniors – funktioniert durchaus. So haben wir die Stabilität, die wir benötigen, auf der einen Seite, und die Förderung und Ausbildung jüngerer Personen als Nachwuchs für uns selbst auf der anderen.
Ein Blick in meine Vergangenheit: die allermeisten juniorigen Kolleg*innen haben uns positiv überrascht. Wir mussten darum kämpfen, eine Person, die frisch aus der Ausbildung kam, in ein Team zu holen, weil immer alle gesagt haben, dass diese jungen Kolleg*innen kaum etwas schaffen und ständig Betreuung durch Erfahrene benötigten – das ist aber nicht der Fall. Die meisten Juniors (Ausnahmen gibt es natürlich immer) wollen selbständig arbeiten. Die wollen gar nicht, dass sie ständig jemand bemuttert und ihnen über die Schulter schaut. Die wollen sich weiterentwickeln. Und Ich werdet Euch wundern, wie schnell die lernen.
An dieser Stelle kann ich nur dafür werben, nicht so viel Angst vor Juniors zu haben.
Alphatierchen und Teamplayer
Die Zeit der Alphatierchen ist vorbei. Kein Mensch braucht Personen, die immer alles wissen, immer Recht haben, immer im Mittelpunkt stehen und immer alles bestimmen wollen. Lasst Euch bitte nicht davon blenden, wenn eine Person in einem Vorstellungsgespräch wie ein echter »Macher« wirkt und uns mit Fachkenntnis und Durchsetzungsvermögen beeindruckt.
Ich brauche kein Durchsetzungsvermögen – in keiner Position im Team. Das wird bei einigen Positionen in steuernden Funktionen gemeinhin anders gesehen, auch das würde ich in Frage stellen wollen, aber dies soll ein Thema für einen anderen Artikel sein. Was wir wollen, sind Personen, die zusammenarbeiten können. Eine Person, die nur von sich selbst überzeugt ist, kann das nicht. Diese Personen sind keine Teamplayer, auch wenn sie mal so tun.
Wir wollen Menschen, die eine Position vertreten können, aber nicht Recht haben müssen, nur um Recht zu haben. Das ist eine sehr feine Nuance, und die ist in einem Vorstellungsgespräch, das nur eine Stunde dauert, sehr schwer herauszuarbeiten, dennoch behaupte ich, dass dies die wichtigste Eigenschaft ist, auf die wir achten müssen.
Eine Person ist im Idealfall selbstbewusst genug, um zu sagen, was sie denkt, ist aber auch sachlich und bescheiden genug, die eigene Meinung aber nur als eine von vielen zu sehen. Nur so kann sich ein offener Dialog im Team um das beste Vorgehen entwickeln.
Jung und Alt, Frauen und Männer – und was sonst noch so alles als Problem gesehen wird
Darüber hinaus gibt es ein paar Dinge, die hier und da als problematisch betrachtet werden. Zum Beispiel gibt es manchmal die Meinung »junge« Teams von »Alten« trennen zu wollen. Ich habe in der Vergangenheit gute Erfahrungen damit gemacht, auch ältere Kolleg*innen in ansonsten eher jüngeren Teams mitlaufen zu lassen. Wenn wir aufgeschlossene Persönlichkeiten haben, kann diese Mischung sogar sehr positive Auswirkungen haben. Häufiger – nicht immer – sind die Älteren strukturierter und organisierter, während die Jüngeren zwar schneller sind, aber vielleicht mal was übersehen. Bitte verzeiht mir diese Verallgemeinerung, aber hier schlagen viele Jahre praktischer Erfahrung in unzähligen Teams durch.
Zum anderen reagieren die Älteren auch gern etwas gelassener, was mehr Ruhe ins Team bringt.
Auch die Mischung von Frauen und Männern ist nur sehr selten problematisch. Am Ende kommt es immer darauf an, was das für Personen sind. Sind sie aufgeschlossen, offen und tolerant – also schlicht und ergreifend umgänglich, dann sollte alles funktionieren. In dem Fall können wir mischen wie wir wollen, und das Team wird sich finden und aufeinander einspielen. Macht Euch nicht zu viele Gedanken darüber, was man mischen kann.
Und zum Schluss die Entwicklung
Wie etwas weiter oben schon gesagt, werden wir immer wieder Bewegung haben. Skills und Eigenschaften werden uns wegbrechen, andere werden nachrücken, und das Verlorene werden wir niemals zu 100% ersetzen können. Wir sind damit gezwungen, immer zu schulen und zu lernen.
Auch werden sich unsere Anforderungen wandeln. Auf unser Team kommt ein Projekt zu, für das neue Kenntnisse benötigt werden – können wir das lernen, oder muss eine neue Person dazustoßen?
Bei der Entwicklung Eurer Teams kann ich Euch nur dazu raten, stärker auf die Anforderungen zu achten, die vor Euch liegen als auf die, die Ihr aktuell habt. Das können wir zwar nie ganz genau wissen, weil Anforderungen und Prioritäten sich ändern können, aber Teamentwicklung braucht Zeit – sowohl was die Zusammenarbeit angeht als auch was die Kenntnisse und Fähigkeiten angeht.
Kernaussagen:
Skills gezielt kombinieren: Breites Grundwissen im Team plus spezialisierte Experten je Bereich; kritische Kernkompetenzen müssen mindestens doppelt vorhanden sein (kein „Single Point of Failure“).
Nicht alle Fähigkeiten sind intern nötig: Selten benötigte Skills können extern bezogen, über andere Teams abgedeckt oder durch pragmatische Lösungen (z. B. 80 %-Lösungen) kompensiert werden.
Kompromisse sind unvermeidlich: Budget, Verfügbarkeit und Realität erzwingen Abwägungen zwischen idealer Lösung und praktikabler Umsetzung.
Balance aus Seniors und Juniors: Ein Mix (ca. 2/3 Seniors, 1/3 Juniors) sorgt für Stabilität und nachhaltige Entwicklung; Juniors lernen oft schneller und sind motivierter als erwartet.
Nachwuchsförderung ist Pflicht: Teams verändern sich ständig – ohne gezielte Entwicklung eigener Talente entsteht langfristig ein Risiko durch Wissensverlust.
Teamfähigkeit vor Ego: Keine „Alphatierchen“, sondern kooperative, reflektierte Persönlichkeiten, die Meinungen vertreten, aber offen für andere Perspektiven bleiben.
Diversität stärkt Teams: Mischung aus Erfahrung (jung/alt) und Persönlichkeit wirkt meist positiv; entscheidend ist Offenheit und Umgang miteinander, nicht demografische Merkmale.
Kontinuierliche Weiterentwicklung notwendig: Anforderungen ändern sich – Teams müssen ständig lernen und sich an zukünftigen (nicht nur aktuellen) Bedarfen ausrichten.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
