Der Versuch, Menschen zu motivieren, kann sehr schnell – wenn wir es falsch anstellen – genau das Gegenteil bewirken. Das ist keine neue Erkenntnis. Aber wenn das alle wissen, warum fallen so viele Organisationen in immer wieder die gleichen schädlichen Muster?
Was ist die Ausgangslage?
Meine These ist, dass der überwiegende Teil unserer Kolleg*innen genau das tut, was von ihnen erwartet wird – sie geben ihr Bestes. Sie wollen ein tolles Produkt bauen, sind nicht nur durch Geld motiviert, sondern auch vom Teamzusammenhalt und – ganz wichtig – dem Anspruch an sich selbst.
Die meisten Menschen haben den Anspruch an sich selbst, ein gutes Ergebnis erzielen zu wollen. Fast alle haben diesen Antrieb. Ich auch. Und die meisten von Euch ebenfalls. Die Motivation kommt aus der Person selbst. In sehr vielen Fällen ist das der Fall – natürlich nicht immer, aber wir ziehen hier nur ein grobes Bild.
Wir haben also einen echten Leistungswillen.
Zur Einschränkung sei natürlich gesagt, dass ich hier über Organisationseinheiten spreche, in denen Personen beschäftigt sind, die sich für diese Aufgabe entschieden haben, und die nicht nur irgendeinen Job machen, um irgendwie Geld zu verdienen. In diesem Fall sähe die Sache anders aus, und darüber müssen wir auch nicht lange diskutieren.
Ganz einfach formuliert, funktioniert Motivation über Anreize und Belohnungen, von innen und von außen. Eine attraktive Bezahlung ist eine leicht verständliche Form einer Belohnung, aber auch der Stolz auf das Geschaffene kann eine Belohnung sein. Stolz ist eine starke angenehme Emotion, wir sind gern stolz auf die Dinge, die wir geschaffen haben. Auch das ist ein Anreiz, eine Form von Belohnung. Daneben gibt es hundert weitere mögliche Anreize mehr.
Wie schaffen wir Motivation?
In unseren Teams sitzen viele Personen, die ihre persönliche Belohnung, die sie antreibt, schon gefunden haben. Diese Personen sind motiviert. Sie geben jeden Tag ihr Bestes (ok, vielleicht nicht am Montagmorgen nach einem durchzechten Festival-Wochenende). Hier muss ich niemanden zusätzlich motivieren.
Dazwischen habe ich auch immer Personen, die aus unterschiedlichsten Gründen eher unmotiviert sind. Wenn ich die greifen möchte, muss ich mir doch die Frage stellen, was mein Ansatzpunkt ist. Was ist also die Belohnung, die ich in Aussicht stelle (die auch sehr abstrakt sein kann – wir sprechen nicht zwingend über materielle Dinge)? Bezahlung, Stolz auf das Geleistete, Teamzusammenhalt, Anerkennung usw. sind es offensichtlich nicht, was bleibt also übrig?
Hier kommt der Punkt, an dem ich in Frage stellen möchte, ob eine Organisation den Auftrag hat, alle ihre Mitarbeiter*innen zu motivieren. Ich sage: nein. Wir werden damit leben müssen, dass es immer Personen geben wird, die nicht voll motiviert sind, die Dienst nach Vorschrift machen. Wir müssten so viel Aufwand in diese Minderheit stecken, dass wir damit am Ende die Mehrheit indirekt benachteiligen würden. Das heißt nicht, dass Führung Unmotivierte ignorieren sollte. Das können wir nicht (zumindest nicht vollständig), aber wir werden keine flächendeckende komplette Motivation erreichen – und der Versuch wird uns mehr schaden als nutzen.
Zurück zu den Motivierten und Leistungswilligen. Was passiert also, wenn ich Menschen, die schon motiviert sind, weiter motivieren will? Vor allen Dingen, wenn ich dabei so geschickt bin, dass es eine simple Aufforderung »Schafft mehr« bleibt?
Im besten Fall passiert nichts, im schlechtesten Fall erzeuge ich eine Gegenbewegung – eine Trotzreaktion, die sich dadurch erklären lässt, dass die Anerkennung des Geleisteten offensichtlich nur Behauptung war.
Außerdem müssen wir die Frage stellen, was weitere Anreize sein können, um Motivierte noch mehr zu motivieren. Und außerdem: warum muss ich eine bereits motivierte Person noch mehr motivieren?
Der Antrieb der Organisationen dahinter ist der Wunsch nach höherer Performance. Hier stoßen wir auf das erste echte Problem: wenn wir bereits annehmen, dass die Mitarbeiter*innen bereits tun, was sie können, was erwarten wir dann noch? Wo soll diese Leistungssteigerung dann herkommen? Denken wir, dass besonders motivierte oder leistungswillige Personen schneller arbeiten können?
Nein, das können sie nicht. Und wenn sie sich besonders beeilen, machen sie mehr Fehler.
Noch stärker wird die Auswirkung, wenn aus der positiv gemeinten Leistungsmotivation ein Leistungsdruck wird »ihr müsst mehr liefern«.
Was zur Hölle sollen die Menschen denn tun? Sie geben bereits ihr Bestes.
Sehr oft kann man das in Organisationen beobachten, die in einer angespannten Situation stecken. Wir wissen, dass es uns helfen würde, diese neue Funktion schneller an den Markt zu bringen, weil es Umsätze generieren wird, also sagen wir genau das unseren Mitarbeitern.
Bleibt es bei »uns geht es schlecht, ihr wisst das, wir brauchen diese Funktion«, dann ist alles fein. Dann ist das sogar in gewisser Weise hilfreich, weil es für eine klarere Priorisierung sorgt. Unklare Priorisierungen sind ein nicht zu unterschätzender Aspekt bei demotivierten Kolleg*innen.
Die Leute wissen um die Situation. Die können wir transparent machen. Wir können für eine klare Priorisierung und einen klaren Fokus sorgen – das hilft. Leider bleibt es dabei meistens nicht. Es wird Druck aufgebaut. Aus einer Aussage wird eine Forderung einer Leistungssteigerung, gepaart mit allen möglichen Maßnahmen, von denen einige immer auch dazu dienen, die Leistungssteigerung enger zu tracken, was oft aber als reine Überwachung wahrgenommen wird. So schaffen wir aus einem positiv motivierten Umfeld mit den falschen Maßnahmen ganz schnell ein negativ geprägtes Umfeld, dem sich einige verweigern. Die Folge ist genau das Gegenteil des gewollten Ergebnisses: die Leistung geht runter.
Wir müssen keinen zusätzlichen Druck aufbauen, weil der bereits da ist. Die Situation ist bekannt. Unter noch mehr Druck arbeiten Menschen nur angespannter.
Motivation motivierter Personen ist nicht ganz einfach.
Wie sollte man sich also verhalten?
Erkennt die Leistung an, ohne Wenn und Aber. »Es ist toll, was ihr geschafft, aber …« ist Mist. Immer. »Es ist toll, was ihr geschafft habt. Punkt.« Ende der Durchsage. Das ist die Message. Motivierte Menschen müssen nicht weiter motiviert werden. Die Anerkennung des Geleisteten ist Teil der Motivation. Mehr braucht es nicht, und mehr sollte es auch nicht geben (abgesehen von großzügigen finanziellen Zuwendungen selbstverständlich).
Auch wenn die Organisation in einer schweren Lage steckt, und wirklich Ergebnisse gebraucht werden, vertraut darauf, dass die Menschen tun werden, was sie können. Erklärt ihnen die Situation (das hilft übrigens sehr, da wir ja Transparenz von den Teams einfordern, ist auch Transparenz in die andere Richtung eine gute Idee), sorgt für klare Prioritäten und dann fragt sie, wie ihr die Teams unterstützen könnt. Fragt die Kolleg*innen in der Leistungserbringung, was das Management für sie tun kann, damit sie den bestmöglichen Job abliefern können.
Das ist übrigens echtes Servant Leadership.
Leistungsfördernde Rahmenbedingungen sind ebenfalls motivierend. Und die Aufgabe guter Führung ist eben genau das: das Schaffen dieser Rahmenbedingungen.
Motivation – also der Leistungswille – funktioniert nicht am besten durch direkte Ansprache, sondern durch das Schaffen von Rahmenbedingungen, echte Anerkennung und keine Lippenbekenntnisse, Transparenz und dergleichen mehr. Das gilt auch in schwierigen Situation.
Kernaussagen:
In Entwicklungsteams sind Mitarbeiter*innen zum größten Teil stark motiviert. Zusätzliche Motivationsversuche oder Leistungsappelle führen deshalb oft nicht zu mehr Leistung, sondern zu Druck, Gegenbewegungen und sinkender Performance. Organisationen sollten daher anerkennen, priorisieren, transparent kommunizieren und leistungsfördernde Rahmenbedingungen schaffen – diese Dinge sind motivationsfördernd. Gute Führung zeigt sich darin, Teams zu unterstützen statt sie weiter anzutreiben – das ist der Kern von Servant Leadership.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
