Wir befinden uns alle in einem täglichen Kampf. Ein Team strauchelt dabei, die Vorgaben einer anderen Organisationseinheit umzusetzen, eine ganze Abteilung wundert sich über eine Entscheidung des Managements, andere warten seit Wochen auf eine Freigabe, die sie aktuell blockiert. Die Kolleg*innen befinden sich schon in der zweiten Eskalationsstufe. Wir alle beschweren uns ständig über eine Person / Organisationseinheit / Management Stufe aus unserem eigenen Unternehmen. Wie konnte es so weit kommen, und wir kommen wir über gezielte Organisationsentwicklung wieder raus?
Wie ist die Situation?
Eins vorweg: Ich spreche hier über hoch skalierte und hochkomplexe Organisationen. Kleinere Startups oder mittelständische Unternehmen haben andere Herausforderungen.
Wir bewegen uns in einer Welt, in der unsere Aufbauorganisation aus x übereinander geschichteten Ebenen besteht, und wir neben unserer eigenen Abteilung, Gruppe, Squad (oder wie auch immer wir das nennen mögen) y andere Abteilungen / Gruppen / Squads vorfinden, von der einige sehr ähnliche Dinge tun wie wir, andere sich mit ganz anderen Dingen beschäftigen, die ganz andere Arbeitsweisen und Rahmenbedingungen erfordern.
Dennoch – und hier stoßen wir auf eines der Probleme – gelten für sehr unterschiedliche Bereiche und Tätigkeiten die gleichen Regeln und Prozesse. An der einen Stelle passen die sehr gut, an der anderen Stelle überhaupt nicht. Zudem tendieren Prozesse auch dazu, über die Zeit immer komplexer zu werden, obwohl wir gern von Lean sprechen. Das ist natürlich ein Widerspruch, aber letztlich läuft es darauf hinaus, dass es einfacher ist, einen Prozess als Reaktion auf geänderte Rahmenbedingungen zu erweitern, anstatt ihn grundsätzlich zu überdenken und schlanker neu aufzusetzen.
Zusätzlich versuchen wir, möglichst alle unserer Prozesse wasserdicht zu bekommen. Das macht sie noch komplexer und noch langsamer.
Meine erste These: Wir arbeiten mit sehr vielen unnötig komplexen und sehr langsamen Prozessen.
Wahrscheinlich wisst Ihr das schon längst.
Das ist ein Symptom für eine ganze Reihe von Schwierigkeiten, mit denen unsere Organisationen zu kämpfen haben.
Periodisch – nahezu regelmäßig alle zwei Jahre – finden wir uns in einer Reorganisation wieder und müssen uns neu sortieren. Leider dauert es sehr sehr sehr lange, bis all diese Change-Schmerzen überstanden sind. Wenn wir damit durch sind, steht schon die nächste Reorganisation vor der Tür. Klingt das zynisch? Möglicherweise, aber ich denke, vielen von Euch wird das bekannt vorkommen.
Meine zweite These: Wir befinden uns in einem ständigen Zustand der Orientierung. Dazu gehört auch, dass es immer eine gewisse Fluktuation gibt. Neue Personen besetzen Rollen, damit ändern sich aber auch Rollendefinitionen und Zuständigkeiten ein wenig. Wir müssen immer wieder fragen, welche Rolle zuständig ist, weil sich Dinge immer wieder ändern.
Ein dritter Punkt, den ich aufgreifen möchte, und damit auch meine dritte These, ist, dass wir ein System etabliert haben – über Jahrzehnte hinweg – in dem wir Entscheidungen maximal weit entfernt von der Stelle treffen, an der sie Auswirkungen haben.
Wenn wir genau hinsehen, müssen wir uns eingestehen, dass die Selbstorganisation unserer Teams in der Leistungserbringung nicht besonders weit reicht, weil wir uns hier auch in einem Konflikt befinden. Auf der einen Seite möchten wir, dass unsere Teams sich selbst organisieren, auf der anderen Seite möchten wir das nicht, weil wir vermeiden möchten, dass alle unterschiedlich vorgehen, was dazu führt, dass wir doch wieder sehr viel fremd steuern und unser Teams damit kaum Entscheidungskompetenz haben. Da wir über sehr komplexe Organisationen sprechen, ist diese Steuerung nicht nur auf einen Nahbereich (also die nächst höher skalierte Ebene) beschränkt, sondern geht sehr oft sehr viel weiter, so dass Steuerungsinstrumente und Entscheidungen aus einem Bereich kommen, der sehr wenig über ein einzelnes Team weiß. Zudem werden dann auch sehr unterschiedliche Organisationseinheiten zusammengefasst, was dazu führt, dass Entscheidungen an der einen Stelle gut passen, an anderer Stelle überhaupt nicht.
Und eine letzte These: Etliche Organisationseinheiten gehen auf dem Zahnfleisch.
Ein Phänomen in unseren Unternehmen ist, dass einige Abteilungen (besonders oft IT Infrastruktur oder Ähnliches) sich durch Prozesse schützen, weil sie kaum noch in der Lage sind, die an sie gestellten Anforderungen umzusetzen. Zunächst wird der Eingangskanal auf ein Ticketsystem gepackt, damit man nicht willkürlich irgendeine Person anschreiben kann – so weit, so gut.
Die gesamte Kommunikation läuft dann auch über das Ticket, und man spielt endlos Pingpong. Irgendwann wird das Ticket umgesetzt, aber nicht so, wie angefordert, weil es ein Missverständnis im Ticket-Pingpong gab (das sich übrigens über Tage hingezogen hat). Die eine Seite versucht, um das Ticketing herum mit einem Menschen zu sprechen, und die andere Seite hat so viele Tickets auf dem Tisch, dass sie das vermeiden möchte.
Was glaubt ihr, warum Eure Tickets so lange bei diesen Stellen liegen und scheinbar ewig nicht bearbeitet werden, obwohl es SLAs gibt, die aber regelmäßig nicht eingehalten werden? Nicht weil diese Abteilungen es nicht wollen, sondern weil sie es nicht können. Die saufen ab. Pure Überlastung.
Und diese Dinge blockieren uns. Wir warten. Dann eskalieren wir, und andere Menschen sind damit beschäftigt, darüber zu diskutieren, dass ein Ticket sofort umgesetzt werden muss.
Soweit meine Thesen. Es gibt noch sehr viel mehr Punkte, aber dann müsste ich ein ganzes Buch schreiben. Dieser Artikel wird schon lang genug.
Welche Gründe gibt es dafür?
Hochkomplexe Organisationen erfordern Regeln, und einen guten Teil davon bilden wir in Prozessen ab. Solche Prozesse sind allerdings langsamer als der unbürokratische Weg. Nehmen wir als Beispiel die Beschaffung. Ich muss eine Bestellung ausfüllen, die genehmigt werden muss, dann wird die eigentliche Bestellung angestoßen usw. Das dauert seine Zeit. In einem sehr kleinen Unternehmen sage ich einem Kollegen oder einer Kollegin, was ich brauche, und habe es einen Tag später auf meinem Tisch liegen.
In einem komplexen Unternehmen geht das nicht. Wir haben Zuständigkeiten, Budgets und Controlling und so weiter und so fort.
Das spielt wiederum damit zusammen, dass wir viele unterschiedliche Organisationseinheiten betrachten müssen, womit Prozesse zentralisiert geschaffen und verwaltet werden, was die Brücke zur dritten These schlägt, dass Entscheidungen weit entfernt von der eigentlichen Umsetzung getroffen werden.
Schauen wir weiter. Abteilungen, die nicht mehr wissen, wo ihnen der Kopf steht? Diese Abteilungen kommen nicht gegen die Anforderungen an, weil sie entweder personell, technisch oder von den Skills nicht adäquat ausgestattet sind. Wie kann es dazu kommen?
Die populistische Antwort wäre, dass ich auch hier die Brücke zu den Entscheidungen bauen kann, die maximal weit entfernt getroffen werden. Das ist etwas zu einfach, und wird der Sache nicht vollkommen gerecht, weil da nicht nur Unkenntnis, sondern auch ein Abwägen im Angesicht von Zwängen mitspielt.
Dennoch stellen wir fest, dass die Dinge miteinander zusammenhängen. Und der Weg aus der Krise ist nicht, dass wir eine komplett dezentralisierte Steuerung etablieren – das können wir aus vielerlei Gründen nicht.
Dass wir uns in einem ständigen Zustand der Neuorientierung befinden, weil wir immer wieder neu organisieren, hat wiederum zahlreiche Gründe. Sehr oft ist es der Versuch einer Optimierung mit einem großen Wurf – verbunden mit der Hoffnung, das schnell erreichen zu können, was man mit einer langen iterativen Reihe von kleinen Optimierungen erreichen könnte. Immer steht dahinter der Wunsch nach einer Optimierung, einer Steigerung der Produktivität oder einer Einsparung oder beides. Leider frisst der Aufwand der Neuorganisation den erwünschten positiven Effekt fast immer auf, ganz besonders dann, wenn wir zwei Jahre später wieder reorganisieren.
Eine Beobachtung, die ich in diesem Zusammenhang gemacht habe, ist, dass wir bei solchen Reorganisation immer nur den Best Case betrachten. Sehr vereinfacht ausgedrückt führt das dazu, dass wir von Hoffnung getrieben sehr viel Stress in die Organisationen geben.
Hinzu kommen weitere für uns sehr schädliche Komponenten wie stark verteidigte Silos, Personen mit persönlicher Agenda, irrtümliche Annahmen und vieles mehr.
Habe ich jetzt ein zu negatives Bild gezeichnet? Wenig von dem, was uns schadet, geschieht aus böser Absicht. Die Allermeisten wollen die Dinge voran bringen, aber keiner kann die unfassbare Komplexität unserer Organisationen vollends überblicken. Wenn wir die eine Stelle anfassen, fällt an einer ganz anderen Stelle was um, weil alles miteinander verbunden ist. Die Komplexität ist uns im Laufe der vergangenen Jahrzehnte über den Kopf gewachsen. Wir versuchen, sie an einer Stelle zu reduzieren, machen sie aber gleichzeitig an anderer Stelle schlimmer.
Alles, was ich bisher beschrieben habe, führt dazu, dass wir einen großen Teil unserer Zeit damit zubringen, uns selbst zu verwalten und – schlimmer noch – uns gegenseitig zu bekämpfen. Wir sind immer wieder damit beschäftigt, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die wir uns selbst gesetzt haben. Und das nur, weil niemand alles überblicken kann.
Wie gehen wir mit der aktuellen Situation am besten um, und was können wir selbst tun?
Zunächst einmal hilft Jammern überhaupt nicht. Wir verbringen immer wieder Zeit damit, darüber zu sprechen, dass es vermeintlich dumme Entscheidungen gibt, die uns behindern, an denen wir aber nichts ändern können, weil diese Entscheidungen außerhalb unseres Einflussbereiches liegt.
Diese Diskussionen, in denen wir Entscheidungen in Frage stellen, die wir nicht ändern können, sind reine Zeitverschwendung. Die eigentliche Frage ist immer: wie gehen wir damit um. Eine neue Regel ändert unsere Rahmenbedingungen – was heißt das für uns? Wie setzen wir das um, ohne uns dabei mehr zu behindern als nötig? Mit anderen Worten: wie machen wir das Beste aus der Situation? Gerade wir Coaches haben die Aufgabe, unsere Teams und Organisationseinheiten dazu zu bringen, mit diesen Rahmenbedingungen umzugehen. Vielleicht bedeutet es, dass wir unsere Arbeitsweisen ändern müssen.
Wenn wir die Möglichkeit haben, eine Regel zu ändern, die uns nicht hilft, dann tun wir das. Vielleicht können wir für unseren Bereich auch eine Ausnahmeregel vereinbaren, wenn wir belegen können, dass diese Ausnahme sinnvoll ist.
Ansonsten können wir nur immer wieder das Beste aus den uns gegebenen Bedingungen machen. Wir können unseren Nahbereich optimieren – aber nur, soweit wir auch Einfluss nehmen können.
Dieser Einfluss kann direkt aber auch indirekt sein. Für unsere Bereiche gibt es Bereichsleitungen, die unser Sprachrohr in skalierte Ebenen sind. Diese holen, zeigen unsere Probleme (und auch unsere Vorschläge). Wenn wir darüber nicht weiterkommen, sind unsere Möglichkeiten oftmals am Ende, denn an diesen Steuerungsrollen vorbeizugehen, ist immer eine ganz besonders schlechte Idee.
Was muss generell geschehen?
Wir können aus unseren Positionen heraus nicht alles verändern. Wenn wir diese Probleme in unseren Organisationen ernsthaft angehen möchten, landen wir bei einem Kulturthema und im echten Lean Thinking und nicht nur im Pseudo-Lean, in dem wir ein paar Prozesse scheinbar etwas schlanker machen, und es dann gut sein lassen. Wir können schon viel gewinnen, wenn wir allein bei den Prozessen auf die 80%-Regel gehen und nicht versuchen, alles absolut wasserdicht zu bekommen. Zu Lean habe ich übrigens hier ein paar Sätze geschrieben.
Ein weiterer Vorschlag von meiner Seite ist, Organisationsentwicklung zu professionalisieren. Kein Mitglied des Managements, keine Person, keine Rolle kann alles überblicken. Eine agile iterative Organanisationsentwicklung als eigene Einheit mit genau dieser Aufgabe kann diese Lean Bestrebungen bündeln, Informationen einholen, Konzepte erarbeiten, Piloten aufsetzen. Organisationsentwicklung wird zu einem dauerhaften Begleiter und nicht zu einem einzelnen Change Project.
Dies wird – meiner Erfahrung nach – auch zu einer starken Entkopplung der Bereiche voneinander führen. Wir steuern zentral, was absolut zwingend zentral gesteuert werden muss, und schaffen die Freiheitsgrade, die es braucht, individuelle Gegebenheiten und Anforderungen berücksichtigen zu können. Das können wir in vielen Fällen im Moment nicht.
Dies sollte auch darin münden, die Entscheidungswege – und damit die Entscheidungsdistanz bewusst einzukürzen. Mehr Nähe führt zu mehr Wissen und mehr Transparenz.
Kernaussagen:
- Hochkomplexe Organisationen stehen sich selbst im Weg, vor allem durch übermäßig komplexe, langsame und zentralisierte Prozesse, die für sehr unterschiedliche Bereiche gleichermaßen gelten.
- Entscheidungen werden weit entfernt von der operativen Umsetzung getroffen, was zu unpassenden Regeln, Frustration und eingeschränkter echter Selbstorganisation führt.
- Ständige Reorganisationen erzeugen ständige Neurientierung, kosten viel Energie und heben ihre erhofften Produktivitätsgewinne damit selbst wieder auf.
- Überlastete Organisationseinheiten schützen sich durch Prozesse, was zwar verständlich ist, aber Wartezeiten, Eskalationen und Reibungsverluste massiv erhöht.
- Die meisten Probleme entstehen nicht aus böser Absicht, sondern aus historisch gewachsener, kaum noch überblickbarer Komplexität und widersprüchlichen Steuerungslogiken.
- Individuell hilft es wenig zu jammern – sinnvoll ist es, den eigenen Einflussbereich zu optimieren und konstruktiv mit gegebenen Rahmenbedingungen umzugehen.
- Langfristig braucht es echte Lean-Kultur und professionelle, iterative Organisationsentwicklung, die zentrale Steuerung auf das Nötige begrenzt und gleichzeitig mehr lokale Freiheitsgrade schafft.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
