Den Begriff Lean haben wir alle schon einmal gehört, und in den meisten unserer Unternehmen sagen alle »wir sind lean, wir halten unsere Prozesse so schlank wie möglich«. Schauen wir genauer hin, stellen wir fest, dass die Wahrheit ganz anders aussieht.
Wir sollten damit starten, zunächst einmal den Begriff halbwegs stimmig zu definieren, denn dort beginnen meist schon die Probleme. Lean bedeutet nicht (nur), an ein paar Prozessen ein paar Gramm abzuraspeln, um sie etwas schlanker zu machen. Lean ist ein ganzheitliches und langfristiges Managementkonzept zur systematischen Maximierung von Kundennutzen durch die konsequente Vermeidung von Verschwendung entlang der gesamten Prozesskette.
An den Prozessen zu schrauben, ist damit nur eine operative Ausprägung. Es steckt mehr dahinter.
Wir haben einige Aspekte, die wir nun betrachten sollten:
1. Lean bedeutet ein Shift der Sichtweise
… und das sogar auf mindestens zwei Ebenen. Viele unserer Organisationen denken sehr eindimensional. Wir hören, dass Lean unnötige Prozessschritte einsparen soll. Im Ohr bleibt der Begriff »Sparen« hängen, und das Ziel der ganzen Sache ist damit eine Einsparung von Ressourcen.
Gerade das ist aber zu kurz gedacht. Was machen wir denn mit den Ressourcen, die frei werden, indem wir ein paar Prozesse kleiner machen?
Personen einsparen? Orientieren sich Jahresboni daran? Welche KPIs werden angesetzt?
Solange wir Einsparungen an sich schon als Erfolg betrachten, hat das absolut nichts mit Lean zu tun, weil die andere Seite der Gleichung leer bleibt. Wir gewinnen etwas, haben aber keine Ahnung, was wir damit anfangen wollen.
Die frei werdenden Ressourcen können und sollen wir darauf verwenden, unsere Produkte für den Kunden besser zu machen. Damit etablieren wir schon einmal eine zweite Dimension in unserem Denken: Sparen auf der einen Seite, Nutzen für Anwender und Kunden auf der anderen.
Auch der Gedanke, durch schlankere Prozesse unsere Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen, ist letztlich der falsche Gesichtspunkt, denn einfach nur schneller das zu liefern, das keiner braucht und niemand will, hilft uns auch nicht.
Wir kommen zwangsläufig – wenn wir die Sache richtig betrachten – zu agilen Grundprinzipien: kurze Planungsiterationen, kontinuierlicher Austausch mit Kunden und Anwendern usw. und nicht zuletzt dem Streben nach Perfektion.
2. Ganzheitliche Betrachtung statt punktueller Prozessverbesserung
Dieser Shift in der Sichtweise funktioniert natürlich nur dann, wenn wir ein paar Schritte zurücktreten und uns anstatt einzelner Prozesse das große Ganze betrachten. Sehr oft werden wir uns in der Situation wiederfinden, dass wir das nur bedingt beeinflussen können. In dem Fall können wir nur indirekt wirken, indem wir – wenn wir mal wieder einen Prozess optimiert haben – dem Management auch gleich die möglichen positiven Folgen und Optionen mitgeben, wie die frei werdenden Kapazitäten genutzt werden können, um mehr Nutzen in unserem Produkt zu stiften. Manchmal kann es hilfreich sein, für andere mitzudenken, um sie auf Ideen zu bringen.
Wenn diese Personen Eure Ideen dann für ihre eigenen halten – who cares? Hauptsache, es verändert sich etwas.
Der Begriff »ganzheitlich« ist für viele Personen schwer greifbar, daher sollten wir auch hier versuchen, uns zu einigen: wir betrachten die gesamte, vollständige Prozesskette inklusive aller Unterstützungsprozesse von der ersten Idee ausgehend durch den gesamten Entwicklungs- und Produktionsprozess bis hin zum Abschalten aller Server beim End-of-Life, und dabei stellen wir uns die Fragen:
- Was verbessert den Kundennutzen/Anwendernutzen?
- Was erhöht Qualität und Stabilität?
- Was verkürzt Durchlaufzeiten?
Und das nicht unter dem Aspekt, was wir weglassen können, sondern unter dem Aspekt: Was ist nötig?
Damit gehen wir über die reine Methode hinaus und sind mittendrin in einem echten Kulturthema. Euch dämmert jetzt wahrscheinlich, warum viele Lean-Initiativen scheitern. Wir betrachten es als Methode und nicht als Veränderungsphilosophie. Wir haben eine zu beschränkte Sichtweise. Wir verfolgen eine inkonsequente Zielsetzung. Wir können noch weiter darüber nachdenken, woran es überall mangelt, aber das hilft uns auch nicht wirklich.
3. Praxistest
Wenn wir wirklich über Lean mit all seinen Konsequenzen nachdenken wollen, steht zuallererst die Frage, ob unsere Organisation rein betriebswirtschaftlich mit den Aspekten Gewinnmaximierung, Kostenreduktion und Umsatzsteigerung denkt, oder glauben wir, dass ein maximierter Kundennutzen diese Dinge automatisch mit sich bringt?
Wenn das erste der Fall ist, macht das unsere Aufgabe vielleicht sogar einfacher. Wir befinden uns dann lediglich im Zyklus der kontinuierlichen Identifikation und Eliminierung von Verschwendung aller Art. Das ist sowieso Teil unserer Aufgaben. Wir verschlanken und vereinfachen Prozesse und Abläufe so gut wir das können und freuen uns über die gewonnene Einsparung. Das ist fein und auch immer ein ganz netter Ansatz, aber es ist eben nicht Lean.
Wenn unser Management sich aber zu Lean bekennt und das Prinzip dahinter auch verstanden hat, dann ist die Aufgabe sehr viel aufwändiger, und wir bewegen uns dann auch nicht mehr in einzelnen Maßnahmen, sondern in einem höchst komplexen System aus Prozessen, Anforderungen, Kommunikation, Ressourcen und eigentlich allem.
Die Literatur spricht gern von den fünf Lean-Prinzipien, auf die ich jetzt nicht im Detail eingehe. Dazu könnt Ihr ganze Bücher an jeder Ecke finden.
- Aus Kundensicht den Wert definieren (wobei uns erst klar werden muss, was »Wert« eigentlich bedeutet, also sprechen wir vielleicht besser von »Nutzen«)
- Wertstrom identifizieren (Kernprozesse definieren)
- Kontinuierlichen Arbeitsfluss erzeugen (also Kanban-Denke)
- Pull etablieren (wobei man lange darüber streiten kann, ob ein Pull-Prinzip immer die beste Wahl ist, aber das ist vielleicht Thema für einen anderen Artikel)
- Und das Streben nach Perfektion (was letztlich nur Konsequenz und Kontinuität bedeutet, aber Streben nach Perfektion klingt viel poetischer)
Spätestens jetzt sollte klar werden, dass das Thema auf eine sehr hoch skalierte Ebene gehört. Wenn wir z.B. nur Teil der Entwicklung sind, können wir das Ganze natürlich nur sehr bedingt beeinflussen. Ist es jedoch der Fall, dass unser gesamtes Unternehmen so ausgerichtet ist, haben wir einen roten Faden, an dem wir uns orientieren können, weil die Grundannahmen – der Kundennutzen z.B. für alle transparent sein sollte. Unsere Bemühungen gliedern sich damit in ein Gesamtkonzept ein.
4. Und das eigentliche Kernproblem?
Im Idealfall geht es sogar weiter. Echtes Lean-Denken verlagert Entscheidungen dorthin, wo Probleme sichtbar werden, und dorthin, wo der Wert geschaffen wird: in die Teams oder zumindest nah genug heran. Solange die grundsätzlichen Entscheidungen maximal weit entfernt von der eigentlichen Umsetzung getroffen werden, bleibt jeder Lean-Gedanke graue Theorie. Damit bedeutet Lean, das Top-Down-Denken aufzugeben, und die Organisation gewissermaßen sich selbst zu überlassen, indem sie selbst Ziele definiert, Wertströme identifiziert usw. – die Organisation steuert sich also selbst und wird nicht gesteuert, was mit klassischen Management- Prinzipien absolut unvereinbar ist, bauen diese doch komplett auf Fremdsteuerung. Führung definiert sich damit neu/anders hin zum Schaffen von Rahmenbedingungen als Ermöglicher.
Wir können es auch anders ausdrücken, indem wir sagen, dass Management in Budgets und Zielen denkt, während Lean den Fokus auf Wertströmen und Systemoptimierungen hat. Das eine ist statisch, das andere ist beweglich. Es ist ein grundlegender, kaum aufzulösender Konflikt – und das macht es so schwierig.
Jetzt schließt sich der Kreis, und ich beantworte die Frage, die ich in der Überschrift gestellt habe, warum wir meist nicht weit genug gehen: weil wir es nicht wollen. Lean bedeutet, Entscheidungsbefugnisse abzugeben, Silos aufzulösen (und wir lieben unsere Silos, weil das unsere Machtsphäre ist), echte Transparenz über alle Ebenen (und nicht nur in den Tems) einzuführen, was die eine oder andere sehr zweifelhafte Entscheidung zutage führen dürfte.
Lean ist eine Kultur, und diese erstreckt sich über alle Bereiche des Unternehmens, von der Geschäftsführung bis in die Teams hinein.
5. Wege aus der Krise
Es genügt mir nicht, zu sagen, das Ganze sei ein Kulturthema und damit zuerst einmal Sache der Geschäftsführung. Dass das so ist, ist ganz selbstverständlich. Was kann ich, der ich irgendwo im nirgendwo sitze und eigentlich nur ein ganz kleines Licht im Unternehmenskosmos bin, tun, um Lean zu praktizieren?
Ich selbst kann mein Denken und meine Sichtweise verändern. Ich selbst kann – soweit ich es überblicke – das große System betrachten und meine Veränderungsmaßnahmen daraufhin abstimmen. Das ist lediglich eine Veränderung meiner eigenen Sicht. Ich selbst kann meinen Nahbereich beeinflussen, dass dieser ebenfalls ganzheitlicher denkt. Ich selbst kann eine kleine Lean-Insel werden, was keinen großen Einfluss auf die Gesamtorganisation haben wird. Da müssen wir uns nicht viel vormachen – In meinem Nahbereich kann ich damit jedoch Einiges beeinflussen.
Kernaussagen:
- Lean wird meist falsch verstanden: Es ist kein Prozess‑Minimalismus oder Sparprogramm, sondern ein langfristiges Management‑ und Organisationskonzept zur Maximierung von Kundennutzen durch die Vermeidung von Verschwendung.
- Lean ist ein Kultur‑ und Denkwechsel: Weg von »Was können wir weglassen?« hin zu »Was ist wirklich nötig, um Nutzen, Qualität und Stabilität zu erhöhen?«.
- Klassisches Management steht Lean oft im Weg: Budget‑, Ziel‑ und Silodenken kollidieren mit Wertstrom‑, System‑ und Lernlogik von Lean.
- Das eigentliche Hindernis ist Führung: Echtes Lean verlangt Macht‑ und Entscheidungsabgabe, Transparenz und die Verlagerung von Entscheidungen dorthin, wo Wert entsteht – was viele Organisationen nicht wollen.
- Darum gehen wir selten weit genug: Nicht aus Unwissenheit, sondern weil Lean bestehende Machtstrukturen, Anreizsysteme und Steuerungslogiken infrage stellt.
- Handlungsspielraum gibt es trotzdem: Einzelne können durch veränderte Sichtweisen, systemisches Denken und lokale »Lean‑Inseln« Wirkung entfalten – auch ohne die ganze Organisation zu verändern.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
