Die Überschrift mag ein wenig provokant sein, schließlich zählt Teambuilding zu unseren Jobbeschreibungen und Kernkompetenzen. Dennoch beschränken sich unsere Organisationen leider sehr oft darauf, Teambuilding nur als eine einzelne Maßnahme, ein einzelnes Event zu verstehen. Im folgenden möchte ich schildern, was ich unter Teambuilding verstehe, und wie ich dabei vorgehe.
Zuerst: Warum ist das so wichtig?
Am Ende werden wir an der Performance unserer Teams gemessen, und wir wissen, dass Zusammenarbeit natürlich einen wesentlichen Einfluss darauf hat. Dazu zählen die täglichen Abstimmungen, wer sich um welches Detail kümmert, wer wo unterstützen kann, was man gemeinsam erledigen sollte. Kurz gesagt: wir wollen flüssige Abläufe innerhalb des Teams. Dafür brauchen wir eine gute Abstimmung, und hierfür wiederum benötigen wir eine gute Kommunikation.
Und was brauchen wir für eine gute Kommunikation?
Vertrauen. Darauf läuft alles hinaus, daran bricht alles. Wenn unsere Kolleg*innen sich soweit vertrauen, dass ein Wort gilt, dass man sich an Absprachen und Zusagen hält, aber auch, dass man alles sagen kann, ohne sofort kritisiert zu werden, wird unser Team funktionieren und performen, sofern die Rahmenbedingungen halbwegs in Ordnung sind und auch das Skillset halbwegs passt.
Wir bewegen uns also wieder im Bereich der Psychologischen Sicherheit, und genau diese sollte das übergeordnete Ziel sein, wenn wir über Teambuilding sprechen. Ich möchte mich nicht lange mit der Definition des Begriffs »Teambuilding« aufhalten, weil mir die nicht weit genug geht.
Teambuilding umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten, die darauf abzielen, aus einer Gruppe von Einzelpersonen ein kooperatives, effektives und zielorientiertes Team zu formen.
Ganz ehrlich? Das ist Geschwafel. Kooperation habe ich schon erreicht, wenn wir irgendwie gemeinsam auf ein Ziel zustolpern. Was ist Effektivität ohne Effizienz? Und ein Ziel kann ich einfach vorgeben.
Eine solche Definition hilft uns nicht weiter. Wir gehen also zurück zur Frage, was wir eigentlich wollen. Wir wollen performante Teams, und dafür brauchen wir psychologische Sicherheit, weil die Grundlage für gute Kommunikation und eine sich ergänzende Zusammenarbeit ist.
Auch ein Thema wie Rollenklarheit, Aufgabenverteilung etc. zahlt darauf ein. Klarheit begünstigt psychologische Sicherheit. Unter Teambuilding verstehe ich demnach alles, was auf die psychologische Sicherheit im Team einzahlt. Das ist Klarheit der Rollen und Aufgaben. Das ist Vertrauen in Absprachen und Zusagen (aber auch in die Fähigkeiten) anderer. Das ist respektvoller Umgang miteinander. Das ist Offenheit.
Damit dürfte auch klar sein, dass das alles mit einer einzelnen Maßnahme nicht zu machen ist. Vertrauen braucht Zeit. Die Dinge, die ich eben aufgezählt habe, entwickeln sich über Monate hinweg – eigentlich sogar über Jahre, aber so viel Zeit haben wir nicht.
Bevor wir in die praktische Umsetzung von all dem gehen, möchte ich davor warnen, Teambuilding und das tiefsitzende Vertrauen ineinander, das damit verbunden ist, mit oberflächlicher guter Laune und Scherzen zu verwechseln. Was wir oft als Teambuilding-Maßnahme betrachten – mit den Kolleg*innen gemeinsam etwas außerhalb des Büros zu unternehmen, um auch eine andere Seite voneinander kennenzulernen, und die damit verbundene lockere Atmosphäre – kann dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, ist aber nur ein kleiner Aspekt von dem, was wir erreichen wollen.
Was können wir praktisch tun, um die psychologische Sicherheit in unserem Team zu steigern?
Die Klarheit der Rollen und Zuständigkeiten ist einfach zu erreichen. Das können wir sachlich aufarbeiten, indem wir über Skills, Befähigung und Kompetenzen sprechen. Wir müssen uns klar machen, was erwartet das Team vom Product Owner. Was erwartet das Team vom Scrum Master? Welche Rollen gibt es eventuell innerhalb der Entwicklergruppe? Tester, Architekt, UX-Design unter Umständen?
All das aufzuarbeiten kann aufwändig sein, aber es ist nicht wirklich schwierig. Wir können einen Workshop aufsetzen oder das nach und nach im Rahmen der Retrospektiven aufarbeiten. Wenn wir ein Team neu aufbauen, ist dieser Punkt einer der größeren Teile in unseren initialen Workshops.
Natürlich erfassen wir das alles auch schriftlich. Wo wir das tun, ist allerdings vollkommen egal, so lange alle wissen, wo das Regelset des Teams zu finden ist.
Zuständigkeiten, Fähigkeiten, Aufgaben können sich verschieben, auch das ist ganz normal. Also sollten wir regelmäßig checken, was sich verändert hat.
Vertrauen an sich ist schwerer. Die klassischen Teambuilding-Maßnahmen, in denen wir gemeinsam etwas unternehmen, helfen insofern, als dass wir uns etwas besser kennenlernen. Was uns jedoch wirklich hilft, und das dauert natürlich sehr lange, ist Erfahrung. Wenn wir gesehen und gelernt haben, dass wir uns aufeinander verlassen können, bringt das mehr. Haben wir ein gutes Beispiel in einem Sprint, kann man das in einer Retro (kurz) zur Sprache bringen, indem man es eigentlich nur positiv erwähnt. Ich würde nicht zu lange darauf herumreiten, weil es Dinge sind, die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Wenn wir das zu offenkundig thematisieren, erzeugen wir eher einen negativen Effekt.
Wenn etwas nicht funktioniert hat, sollten wir das auch aufarbeiten. Da ist jedoch etwas Fingerspitzengefühl gefragt. Hat sich eine Person nicht an eine Absprache gehalten, würde ich das nicht unbedingt in großer Runde diskutieren, weil ich die betreffende Person damit nur in eine Verteidigungshaltung dränge. Solche Dinge würde ich eher in kleiner Runde besprechen. Was war da los? Wie sorgen wir dafür, dass das nicht mehr passiert? Der kleine Rahmen gibt uns andere Möglichkeiten, auch persönlicher zu sprechen.
Offenheit, und damit keine Angst vor Kritik, ist ein anderer schwieriger Punkt. Ich thematisiere das in aller Regel relativ früh noch während des Teamaufbaus, wenn es darum geht, Regeln des Miteinanders aufzustellen. Auch das ist etwas, wozu ich Euch raten würde. Wenn wir über Erwartungen aneinander im Rahmen von Rollenklarheit sprechen, dann sollten auch Regeln der Zusammenarbeit Thema sein.
Die Zusammenhänge kann man dabei durchaus erklären, auch wenn zu viel Theorie die Kolleg*innen meistens langweilt. Wir brauchen die Offenheit untereinander, weil wir nur dann als Team wirklich gut funktionieren. Das bedeutet, dass jeder Input gleich wichtig ist – egal von welcher Seite, und dass jede Idee gut genug ist, ernst genommen zu werden.
Im Gespräch werden dem alle zustimmen. Im wirklichen Leben während der Refinements kann das anders aussehen. Das können wir durch unsere Moderation jedoch steuern (jeder Input wird erst einmal aufgeschrieben – wertungsfrei, erst dann kommt die sachliche Auseinandersetzung damit), und indem wir es selbst vorleben. Die meisten Teams gewöhnen sich mit der Zeit daran, erst einmal alles aufzunehmen und dann sachlich zu besprechen.
Teambuilding ist ein dauerhafter und langwieriger Prozess, der uns jeden Tag begleitet und weniger aus einzelnen großen Maßnahmen sondern aus ständigen kleinen besteht.
Und zu guter Letzt: wie messen wir das alles?
Ganz offen? Schwierig. Wir können Vertrauen oder Offenheit nicht direkt messen. Wir können nur indirekt bewerten, wo wir stehen. Letztlich läuft es darauf hinaus, wie wir performen. Damit ist Teamperformance unsere wichtigste Messgröße, die wir sogar quantifizieren können. Das können wir simpel auf Basis von Storypoints machen, oder nach WSJF oder wie auch immer Ihr wollt. Ihr habt die Wahl.
Ansonsten haben wir unsere Retrospektiven. Die sind tatsächlich ein Messinstrument – zwar ein qualitatives, aber dennoch sehr aussagekräftig. Vorausgesetzt natürlich, dass wir da nicht oberflächlich bleiben.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
