Wir alle arbeiten ständig an Optimierungen. Wir wollen mit weniger Aufwand mehr erreichen, obwohl wir oft nicht wissen, was »mehr« eigentlich bedeutet, weil wir keine passenden Kennzahlen haben. Die ganze Arbeit aller Scrum Master und Agile Coaches dreht sich um das Thema Optimierung der Prozesse und Abläufe. Dabei gibt es zwei Formen der Optimierung: eine gesunde und eine ausgesprochen ungesunde. Leider fallen fast alle Unternehmen irgendwann in die Ungesunde.
Wir machen Retrospektiven, weil wir Schwächen in unseren Abläufen und Zusammenarbeitsmodellen suchen. Wir tun dies, um Reibungsverluste zu vermeiden und damit das Verhältnis von Aufwand und Ergebnis immer weiter in eine positive Richtung zu bewegen. Das ist vollkommen richtig und wichtig und ein Teil unserer Arbeit. Wir tun das aus eigenem Antrieb heraus und mit den uns gegebenen Mitteln. Wir versuchen also, unsere Mittel optimal einzusetzen. Der Ansatz hier ist, Verschwendung zu vermeiden, und nicht, mehr zu erreichen.
Wichtig ist dabei der Punkt, dass wir selbst die Kontrolle haben. Wir haben dabei kein Ziel in Form eines bestimmten Zielwerts, sondern gehen inkrementell vor. In gewisser Weise schützt uns das davor, das System zu überreizen. Sobald wir jedoch beginnen, auf ein gesetztes Ziel hinzuarbeiten, sollten wir sehr vorsichtig sein.
Warum?
Weil unser Vorgehen und unsere Maßnahmen dann nicht mehr von unseren Möglichkeiten, sondern vom gewünschten Ergebnis bestimmt wird. Unsere Retrospektiven drehen sich um Verschwendung – immer. Auch wenn uns das nicht immer bewusst ist, arbeiten wir immer daran, ein »Fehlverhalten« abzustellen. Unsere Zeit und Arbeitskraft ist konstant – wir suchen Punkte, wo diese nicht gut eingesetzt werden.
Wenn wir auf ein gesetztes Ziel hinarbeiten, suchen wir nicht mehr nach Verschwendung, sondern wir suchen nach einem Weg, aus einem bestehenden System mehr Ertrag herauszuholen. Der grundlegende Ansatz ist ein vollkommen anderer und damit sind unsere Lösungsansätze auch vollkommen andere. Unsere Lösungen werden dann sehr schnell zu Kompromissen werden: worauf können wir auf der einen Seite verzichten, um auf der anderen Seite mehr Zeit in unsere produktive Arbeit zu investieren?
Wir fangen an, mit uns selbst zu handeln. Und das ist eine ausgesprochen dumme Idee.
Gewinnen wird dabei am Ende niemand, weil sich die Dinge immer weiter fortsetzen. Unsere ersten Maßnahmen tun nicht weh. Die Forderungen, die wir an uns selbst stellen, und die Forderungen, die noch viel schlimmer) andere an uns stellen, werden nicht abreißen, weil wir ja immer weiter optimieren wollen. Das heißt, dass wir immer neue Maßnahmen finden müssen und damit immer weitere Kompromisse und Handel eingehen.
In der Software – nur als Beispiel – führt das dazu, dass Teams irgendwann den Quick-and-Dirty-Weg nutzen, anstatt ein sauberes Architekturkonzept zu erstellen. Jede weitere Änderung am Programm wird immer schwerer, alles wird fehleranfälliger, und es dauert nicht lange, bis der ursprüngliche Quickwin durch hohe Wartungs- und Fehleraufwände aufgefressen wird.
Wir schaden uns mit diesen ungesunden Optimierungen, die keine sind, am Ende also selbst.
Zu schwarzgemalt? Schaut mal, welche Diskussionen in Euren Unternehmen geführt werden. Ihr werdet erschrecken.
Was ist der Grund dafür? Eine Optimierung, die eine Forderung erfüllt, die von außen an das System herangetragen wird, entsteht aus einer fremden Motivation und nicht aus sich selbst heraus. Eine aus sich selbst heraus wachsende Optimierung bleibt in aller Regel gesund, weil sie auch wieder zurückrudert, wenn man an einer Stelle übers Ziel hinausgeschossen ist, weil dann an anderer Stelle ein Mangel auftritt, den es ausgleichen möchte. Wir bewegen uns von Natur aus in einem System, das um Ausgleich bemüht ist.
Die Optimierung, die eine Forderung erfüllt, kann das nicht immer tun. Sie muss den Mangel, der als Folge an anderer Stelle auftritt, akzeptieren. Und mit jedem weiteren Handel und Kompromiss, werden auch die Mängel größer.
Woran liegt das?
So ungern ich das sage: der Grund liegt im Misstrauen. Ich habe noch nie ein Team oder eine Organisationseinheit gesehen, die nicht aus eigenem Antrieb heraus bemüht war, sich selbst zu optimieren. Es gibt immer Vorschläge und Ideen, was man anders machen könnte, um eine Verbesserung an der einen oder anderen Stelle zu erreichen. Unsere Kollegen sind auch in aller Regel nicht faul (Ausnahmen kennen wir natürlich alle, aber seid ehrlich: es sind Ausnahmen, oder?). Alle sind bemüht, einen vernünftigen Job zu machen und ihre Zeit sinnvoll einzusetzen. Wir haben ein natürliches Bestreben zur Selbstoptimierung.
Wenn aber auf dieses Bestreben noch eine Forderung aufgesetzt wird, dann bedeutet das doch, dass die fordernde Stelle mit der Entwicklung nicht zufrieden ist, und das bedeutet schlussendlich, dass dem Trieb zur Selbstoptimierung nicht vertraut wird.
Wie kann man dem entgegenwirken?
Schwierig, schwierig, schwierig … Misstrauen kann man nur schwer entgegenwirken. Sprechen allein hilft nicht, glaubt mir. Wenn die Forderung von einer Stelle kommt, die nah genug ist, dass wir sie erreichen können (und das ist im Konzernumfeld nicht immer gegeben), können wir eigentlich nur den Weg gehen, die Folgen unseres Handelns mit harten Zahlen zu belegen. Ein Argument wie »die Wartungsaufwände werden steigen« wird man nicht akzeptieren, weil es immer nur eine Vermutung ist. Wir befinden uns als in der Situation, dass wir selbst den Beweis erbringen müssen, dass alle denkbaren Maßnahmen schädlich sind, und diesen Schaden müssen wir auch beziffern.
Dass das kaum möglich ist, muss ich Euch nicht erklären, denke ich.
Eine Alternative ist, einfach nichts zu tun und die Forderung auszusitzen, in der Hoffnung, dass keine Konsequenzen kommen. Auch das ist meistens schwierig und kann unter Umständen sehr unangenehme Folgen haben.
Damit befinden wir uns also in einem Zwang der Optimierung auf ein Ziel hin, und das führt dazu, dass wir uns fragen: welche Kröte können wir schlucken, um dieses von außen gesetzte Ziel zu erreichen. Wir beginnen also Kompromisse zu schließen und Handel einzugehen.
Wenn Ihr einer Forderung zu einer Optimierung gegenübersteht, würde ich Euch immer dazu raten, den Steller der Forderung so offen und so weit wie möglich in Eure Maßnahmen und Diskussionen einzubinden und diese Diskussionen vollkommen sachlich und zahlengestützt zu führen. Das ist schwierig, macht viel Aufwand und ist kein Schutz vor ungesunden Maßnahmen, aber es kann Euch hoffentlich helfen, die Forderung Eures Gegenübers rationaler zu machen.
Warum steht über diesem Artikel die Überschrift, dass wir uns zu Tode optimieren? Die Antwort ist einfach: weil uns der Absprung nicht gelingt. Es gelingt uns nicht, aus diesem Kreis auszubrechen, in dem auf jede Maßnahme zur Steigerung der Effizienz (oder wie wir das auch immer nennen) eine weitere folgen muss. Diese Dinge sind nicht unbegrenzt skalierbar, aber wir versuchen es dennoch. Auf den ersten kleinen Kompromiss folgt ein zweiter kleiner Kompromiss und dann wieder einer und noch einer. Mit jedem einzelnen schaffen wir einen Mangel. Der erste tut nicht weh, weil er noch klein ist, aber dann kommen mehr und mehr. Irgendwann kommt der Punkt, an dem diese Mängel uns so sehr behindern und einschränken, dass der Gewinn auf der anderen Seite davon vollkommen aufgefressen wird. Wir schaden uns mit diesem Vorgehen also selbst. Gelingt es uns jetzt nicht, irgendwann auf die Bremse zu treten und einige Maßnahmen rückgängig zu machen, um das System, das wir auf der einen Seite geschwächt haben, genau dort wieder zu stärken, setzt sich die Negativspirale natürlich fort.
Gutes Management weiß das.
Kernaussagen: Optimierung erwächst entweder aus eigenem Antrieb oder ist durch eine Forderung fremdgesteuert. Der eigene Antrieb ist immer um Ausgleich bemüht, während die Forderung nach einer Zielerreichung das nicht sein kann und zwangsläufig zu Kompromissen und Handel führt. Diese Dinge stärken eine Seite, schwächen jedoch die andere, bis die Bilanz ins Negative kippt. Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
