Wenn der Begriff »Kaizen« fällt, dürfte bei jedem die Bullshit-Bingo-Alarmglocke läuten. Wir hören davon in jeder Agilitäts-Grundlagenschulung und in jedem zweiten Management-Seminar. Leider hören wir dazu jedoch immer nur ein oder zwei Sätze, die das Prinzip vollkommen unzureichend erklären, und wie man Kaizen in die Praxis überführt, erzählt uns sowieso niemand.
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Nachdem wir – mehr oder weniger erfolgreich – Agilität in unserer Organisationseinheit eingeführt haben, wollen wir früher oder später auch wissen, was sich dadurch verändert hat, und ob sich unsere Anstrengungen gelohnt haben. Wir wollen auch wissen, ob die Maßnahmen aus unseren Retrospektiven irgendeine Veränderung gebracht haben. Kurz: wir möchten herausfinden, was sich verändert, und wie es sich verändert.
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Manche Unternehmen wollen weder Scrum noch Kanban auf Teamebene einführen, weil sie sich nicht durch bestehende Regelsysteme einschränken lassen wollen (obwohl Kanban überhaupt keine festen Regeln mitbringt), aber dennoch eine Agile Transformation vollziehen. Es steht also die Frage im Raum, ob es möglich ist, eine Agile Organisation aufzubauen und dabei einen komplett eigenen Weg zu gehen.
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Agilität heißt Veränderung willkommen – das klingt als Schlagwort sehr gut, führt aber im echten, wahren und hässlichen Leben abseits der Seminare und Bücher und Blogs zu vielen Verwirrungen, weil wir oft genug feststellen, dass zu viel Veränderung auch nicht gut ist. Aber was ist das rechte Maß, oder wo wollen wir Veränderung und wo nicht?
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Klingt das nicht etwas falsch, wenn man bedenkt, dass Scrum DAS Agile Framework ist? Bevor Sie mich jetzt am nächsten Baum für die Ketzer aufknüpfen, lassen Sie mich erklären, warum so eine große Gefahr darin liegt, zu glauben, man sei agil, weil man Scrum macht.
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