Wir Scrum Master sind nette Menschen. Wenn uns jemand fragt, ob wir helfen können, dann zögern wir meist nicht lange. Wir kümmern uns um alles, was unser Team (oder andere) von uns wollen, und fragen im allgemeinen nicht lange, ob das wirklich unsere Aufgabe ist. Wir machen es einfach, und alle anderen wissen, dass wir es tun.
Nett zu sein und Dinge anzugehen, die wir andere ein Problem sind, ist grundsätzlich ein angenehmer Charakterzug. Das macht einen Scrum Master zu einem sympathischen Menschen und oft genug zum Freund aller im Unternehmen, weil man sich ja darum kümmert. Viele von uns finden sich dann aber nach einiger Zeit in der Situation wieder, dass sie irgendwie zum Mädchen für alles geworden sind, und fragen sich, wie es dazu kommen konnte. Oft genug fragt man sich aber nicht einmal mehr das, sondern macht einfach so weiter.
Falls Ihr jetzt befürchtet, dass ich einfach über mein Schicksal jammern möchte, seid unbesorgt. Ich sehe diese Tendenz aber bei vielen meiner Kollegen. Unsere Hilfsbereitschaft hat uns vielleicht (unter anderem) sogar dazu bewogen, uns für diesen Job zu entscheiden. Und grundsätzlich ist sie auch nicht schlimm. Es wird erst dann zum Problem, wenn wir selbst und andere nicht mehr wissen, wo die Grenze zu ziehen ist.
Ich habe kein Problem damit, wenn ich für meine Kollegen mal die Einträge in Jira hin- und herziehe. Ich habe auch kein Problem damit, wenn ich mal Kaffee kochen gehe, weil wir einen Bewerber in unserer Runde haben. Ich hätte ein Problem, wenn meine Kollegen von mir erwarteten, dass ich es immer mache.
Hinter dieser vielleicht etwas eigenartigen oder ungewohnten Einleitung verbirgt sich die Frage nach den eigentlichen Aufgaben einen Scrum Masters. Überall heißt es, ein Scrum Master kümmere sich darum, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Hier haben wir viel Interpretationsspielraum. Gerade Kollegen, die neu in dieser Rolle sind, denken oft, sie müssten es selbst tun, und stehen dann vor riesigen Problemen, weil sie es mitunter nicht selbst können.
Wenn ich sage, es ist meine Aufgabe, mich um etwas zu kümmern, dann bedeutet das nicht automatisch, dass ich es selbst tun muss. Es bedeutet lediglich, dass ich dafür Sorge trage, dass es geschieht. Meine Rolle kann sich eben auch darauf beschränken, dass ich frage, wer mit wem reden muss, und dann einer aus dem Team, der tiefer im Thema steckt, die Sache mitnimmt. Beim nächsten Daily spreche ich es nochmal an und frage, ob der Kollege kurz den Stand weitergeben kann.
Jetzt wird jeder sagen: das ist doch bekannt. Scheinbar leider nicht. Auch sehr erfahrene Kollegen rutschen ganz leicht in die Rolle des allgemeinen Kümmerers. Wenn ich auf die Dinge zurückblicke, die ich in den letzten zwei Wochen getan habe, und dabei feststelle, dass ich viel Zeit damit zugebracht habe, nicht mit meinem oder für mein Team zu arbeiten, sondern mit anderen Dingen im Unternehmen beschäftigt war, dann passt etwas nicht.
Die erste Möglichkeit, die Scrum Master Rolle nicht so auszufüllen, dass sie meinem Team am besten hilft, ist also, in ganz andere Dinge eingebunden zu werden. Hier gibt es mal einen Arbeitskreis, und jemand fragt, ob man einfach moderieren könnte. Grundsätzlich kein Problem – es hilft irgendwie (wenn in diesem Kreis nicht kompletter Blödsinn gemacht wird) dem Unternehmen. Das macht man dann mehrmals, und andere kommen mit ähnlichen Wünschen um die Ecke. Alles noch gut, so lange meine Arbeit in meinem Team davon nicht beeinträchtigt wird.
Zusätzlich kümmert man sich hier und da um irgendwelche organisatorischen Dinge. Auch kein Problem, so lange alles in einem gesunden Maß bleibt. Wenn ich anfange, Termine mit meinem eigenen Team abzusagen, weil ich in anderen Dingen stecke, dann haben wir Gesprächsbedarf.
Gesprächsbedarf definiert sich an dieser Stelle ganz einfach: Nein, keine Zeit.
Ist leicht gesagt, ich weiß. Vielleicht kommt irgendwann der Geschäftsführer um die Ecke und möchte, dass wir irgendwo unterstützen. Dann ist es in der Regel schon sehr viel schwerer, nein zu sagen. Das muss man sich erst einmal trauen. Und wenn man sich traut, gibt es Unternehmen, in dem ein Nein sehr unangenehme Folgen haben kann.
Oft hilft es, nicht einfach nur Nein zu sagen, sondern zu erklären, warum man Nein sagt. Parallel zu dem, was du von mir möchtest, habe ich was mit meinem Team zu tun, und das ist Kern meiner Aufgabe. Wenn ich jetzt zu dir komme, brechen wir unsere eigenen Spielregeln. Ist es das was wir wollen. Lieber Chef, das setzt das Signal, dass der Boss immer seinen Willen durchsetzt. Willst du das?
Wenn man es liest, klingt es vielleicht noch härter als ein einfaches Nein. Man muss es auch nicht genau so formulieren, aber es ist dennoch der Kern der Aussage.
Ich möchte nicht, dass wir rundweg alles ablehnen. Wir würden uns das Leben damit nur sehr schwer machen, wenn wir selbst mal jemanden um etwas bitten müssen. Wichtig ist für uns nur, dass wir eine Balance finden, die unsere Arbeit im Team nicht einschränkt. Scrum Master in einem eingespielten Team zu sein, ist kein fulltime Job. Wir finden genug Zeitslots, um auch für andere da zu sein. Wir finden auch genug Zeit, um Dinge innerhalb unseres Teams zu tun, die vielleicht nicht Teil der Jobbeschreibung eines Scrum Masters sind.
Hier findet Ihr eine Übersicht von Videos zu diesem und anderen Themen
Hier kommen wir ganz schnell zu unserem Erziehungsauftrag. Fangen wir einmal damit an, für alle alles zu tun, kommen wir nur noch sehr schwer davon los. Ein Beispiel, dass immer funktioniert, weil wir es alle kennen und lieben: die Arbeit mit Jira (oder mit dem Board im allgemeinen). Wir sind uns doch einig, dass alle alles selbst pflegen. Wir stehen im Daily zusammen, unsere Kollegen zeigen an der Wand, was gerade so passiert, und wir stellen die Frage, ob wir Gleichstand zwischen Jira und Wand haben. Mit absoluter Sicherheit werden einige Kollegen sagen, dass sie Jira noch nicht aktualisiert hätten. Jetzt könnte ich sagen, ich machs gleich, oder ich könnte fragen, macht ihr es gleich? Mal ganz ehrlich; wer macht es sich da nicht einfach, weil er keine Lust auf die selbe Diskussion jeden Morgen hat? Viele Dinge fühlen sich einfacher an, wenn man sie selbst macht. Natürlich führt das nur zum Erziehungseffekt, dass meine Kollegen irgendwann erwarten, dass ich es sowieso mache. Wenn ich dann anfange, es nicht mehr zu tun, habe ich es schwer. Also mache ich es von Anfang an nicht selbst. Wenn einer sagt, er könne es nicht, weil es ein neues Tool sei, und er noch keine Ahnung von der Bedienung habe, kein Problem. Ich komme gleich rum, dann machen wir das zusammen.
Der nächste wird sagen, dass sei doppelte Arbeit, weil man ja schon die Karten an der Wand umgehängt hätte. Ja, ist doppelte Arbeit, kostet dich zwei Minuten, wenn du dir sehr viel Zeit lässt. Fünf Minuten, wenn du zwischendurch nochmal pinkeln gehst.
Wir sind nicht das Arschloch, das Andere für uns arbeiten lässt. Wir sind der Enabler. Wir sorgen dafür, dass ein Team sich mit den Dingen beschäftigen kann, mit denen es sich beschäftigen will. Wir sorgen dafür, dass es vorankommt. Das können wir nicht alles selbst tun, wir unterstützen wo und wie wir können. Diese Unterstützung kann aber nicht sein, dass alle alles auf uns abwälzen, was sie selbst nicht tun wollen. Was gehört zu den Aufgaben des Teams? In unserem Beispiel, Transparenz zu schaffen. Wir geben dem Team die Möglichkeit, das zu tun.
Und noch ein Nachtrag zu meinem Beispiel: wenn einer im Homeoffice ist und sagt, dass er nicht an Jira herankommt, weil VPN nicht so will, wie wir wollen, dann machen wir es eben selbst. Damit breche ich mir keinen Zacken aus der Krone, stelle aber die Frage, was denn mit dem VPN los sei. Kommt man von außen überhaupt nicht an Jira heran, dann frage ich vielleicht weiter, wer dafür sorgen kann, dass dies in Zukunft möglich wird. Darum kümmere ich mich dann wieder. Ich kann selbst sehr wahrscheinlich nicht anstelle unserer Sys-Admins im VPN herumpfuschen (die würden sich auch bei mir bedanken). Aber ich kann mit den Kollegen sprechen, weil es für uns ein Problem ist, dass ich über VPN nicht an Jira herankomme.
Es sind nicht unsere Kollegen. Wir selbst sind das Problem. Wir erziehen uns gegenseitig in unseren Arbeitsweisen. Wenn ich immer alles für alle mache, darf ich mich nicht wundern, wenn das auch von mir erwartet wird. Ich habe schließlich alles getan, meine Kollegen daran zu gewöhnen.
Sage ich auf der anderen Seite zu allem und jedem nein, dann darf ich mich auch nicht wundern, wenn keiner mehr mit mir spielen will.
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