Einige Unternehmen, die ich unterstütze, beginnen unsere ersten Gespräche oft mit einer Aussage in folgender Form: »Wir haben Agilität eingeführt, aber irgendwie hat sich nicht viel geändert.« Die Antwort darauf ist meistens, dass dieses Unternehmen eine Agile Methode eingeführt hat, von Agilität aber noch weit entfernt ist.
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Fast alle von uns leben derzeit in einer (beruflichen) Ausnahmesituation. Ab und an ein Tag Homeoffice ist eine Sache, aber über mehrere Wochen – vielleicht sogar Monate – dauerhaft allein vor dem Rechner ohne die Kollegen im Büro zu arbeiten, ist eine immense Belastung, die viele schon jetzt spüren. Das Fehlen von direkten sozialen Kontakten ist nur ein Aspekt, ein anderer ist die Selbstorganisation.
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Wir lesen ständig, dass man die Transition hin zu Scrum oder Agilität im allgemeinen am besten mit einem Piloten beginnt, um daraus zu lernen und dann weiter in der Breite zu skalieren. Grundsätzlich stimme ich dem zu. Wie sieht es aber aus, wenn wir der Meinung sind, dass einzelne Bereiche einer Organisation agil arbeiten (z.B. in der Entwicklung), andere jedoch klassisch vorgehen, und dies ein Dauerzustand bleiben soll?
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Die Entscheidung für Agilität (sei es als Startup oder in einem Transformationsprozess) ist immer mit einem Zweck verbunden, so sieht es zumindest mein grenzenlos naives Selbst. Wenn ich aber einen Zweck verfolge, muss ich doch irgendwann überprüfen, ob ich mein Ziel erreicht habe, oder noch besser: regelmäßig prüfen, ob ich auf einem guten Weg bin.
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Seit ein paar Jahren ist alles Agile. Die ganze Sache ist schon längst nicht mehr der neue heiße Scheiß für alle Early Adopters sondern Mainstream wie es mainstreamiger nicht sein kann. Mittlerweile ist jedes Unternehmen agil, jedes Projekt agil und jedes Meeting agil. Wenn man fragt, was damit gemeint ist, schwanken die Antworten zwischen dürftig und unterhaltsam. Ich werde den Eindruck nicht los, dass Vieles nur agil ist, um agil zu sein.
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Wer kennt das nicht? Man sitzt in einem Workshop, ahnt nichts Böses, und der Agile Coach präsentiert uns eine Kiste Lego mit einer Aufgabe, wie wir gemeinsam lösen sollen. Wir lernen spielerisch das Prinzip Agilität kennen und verstehen deswegen alles sehr viel besser und schneller – so zumindest die Hoffnung. Aber stimmt das auch?
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Ich kann es nicht mehr hören. Scrum funktioniert nur für Softwareentwicklung oder vielleicht noch für irgendwelche anderen Entwicklungsprojekte, aber bei uns geht das nicht, weil … [bitte beliebiges generisches Argument einfügen]. In dieser Diskussion ist die Organisation selbst immer ganz vorn dabei. HR, Controlling, wer auch immer. Scrum ist nix für die Organisation. Ich bin da ganz anderer Meinung.
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Alle wollen sparen, und in vielen Unternehmen stößt der Gedanke, eine Person pro Team zu haben, die sich im Kern um die Arbeitsweisen des Teams kümmert, auf Unverständnis. Zu teuer und ineffizient, so die Argumentation. Scrum Puristen werden aufschreien, aber gibt es trotzdem eine Möglichkeit, auf einen Scrum Master zu verzichten? Mal ganz nüchtern betrachtet?
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Das Problem beginnt schon damit, dass wir uns oftmals noch nicht einmal über die Definition des Begriffs im Klaren sind. Eine gemeinsame Definition des Begriffs haben wir noch viel seltener, und obwohl sich die Fehler beim Paradigmenwechsel hin zur Selbstorganisation wiederholen (es gibt auch nur zwei in meiner grenzenlos vereinfachten Welt), werden diese doch immer wieder gemacht. Woran liegt das, und wie vermeiden wir das?
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Irgendwann müssen wir uns darum kümmern, welche Projekte wir in welcher Form angehen. In Scrum lautet die Antwort, dass dies im Zweifel der Product Owner entscheidet, aber wie sieht das in einer komplexen Unternehmensstruktur aus, die nach wie vor eine klassische Hierarchie abbildet?
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