Immer wieder setzen wir neue Teams zusammen und wollen natürlich, dass sie möglichst schnell »funktionieren«. Dabei sind wir ständig enttäuscht, wie lange der Prozess des Teambuildings dauert. Kann man das irgendwie beschleunigen?
Kurze Antwort: nur bedingt.
Selbstverständlich müssen wir uns das etwas genauer ansehen, damit wir verstehen, was wir tun können und was nicht. Schließlich haben wir durchaus einige Hebel, an denen wir ansetzen können – auch wenn jeder einzelne eine gewisse Zeit benötigt, bis er einen Effekt zeigt.
Es sei denn, wir nutzen die falschen Hebel – negative Effekte können wir augenblicklich erzeugen.
Ich möchte die Begrifflichkeiten hier sehr großzügig auslegen. Allein mit den Definitionen von Teamwork und Teambuilding könnten wir Stunden zubringen. Und da weder ihr noch ich dazu Lust haben, machen wir es uns einfach, indem wir zufrieden sind, wenn die Zusammenarbeit innerhalb des Teams so gut ist, dass das Team davon profitiert und es sein derzeitiges Potential weitestgehend ausnutzt.
Zunächst Dinge, die man tunlichst bleiben lassen sollte: Irgendetwas fordern oder etwas Anordnen. Ende der Liste. Das sind genau die Hebel, die wir umlegen können, die umgehend einen negativen Effekt zeigen, weil wir damit Druck aufbauen.
Um das zu verstehen, müssen wir uns bewusst machen, dass Zusammenarbeit zwei Komponenten hat: auf der einen Seite die fachliche, auf der anderen Seite die menschliche.
Genau diese zweite Komponente werden wir mit einer Anweisung negativ ansprechen, weil sich Menschen dagegen wehren werden, wenn wir sie näher an andere Menschen herandrängen. Die Psychologie hat diese Erkenntnis schon vor langer Zeit gesammelt: wir können Nähe nicht verordnen. Wenn wir es versuchen, erzeugen wir eher eine gegenteilige Reaktion.
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Wenn wir das Zusammenwachsen des Teams beschleunigen wollen, dürfen wir die menschliche Komponente natürlich nicht ignorieren. Hier können wir jedoch lediglich Maßnahmen ergreifen, Berührungsängste, Vorurteile usw. abzubauen. Das geschieht mit der Zeit ganz automatisch. Beschleunigen können wir das nur bedingt, wenn wir dieser natürlichen Entwicklung einen Raum geben, indem wir gerade in den ersten Tagen und Wochen des Teams bewusst Kommunikation auch abseits des fachlichen forcieren.
Als Scrum Master – oder welche Rollenbezeichnung wir auch immer haben mögen – sind wir die Kommunikatoren und Moderatoren. Diese Aufgabe kommt also uns zu. Wenn wir in jedem Meeting etwas Raum für Smalltalk und Blödsinn geben, werden ein paar unserer Kollegen den nutzen, einfach reden und sich miteinander unterhalten, weil sie offen und kommunikativ sind. Die etwas zurückhaltenden Teammitglieder können wir mit einbeziehen, sollten dabei aber natürlich darauf achten, nichts zu forcieren. Und wir müssen natürlich auch darauf achten, dass die »Lauten« die »Leisen« überhaupt zu Wort kommen lassen.
Ich bin persönlich kein großer Freund davon, dies zu sehr in Formen zu pressen, indem wir zum Beispiel eine Runde bilden, in der jeder zwei Dinge über sich sagen muss – ein fachliches und ein persönliches. Das kann man Mal machen, aber es sollte nicht zu unserem Standard werden. Unser gewünschter Standard ist freies Sprechen.
Das können wir fördern, indem wir dazu den Raum gewähren, selbst Gespräche beginnen und die stilleren Kollegen (vorsichtig) mit einbeziehen.
Wie Ihr Euch vorstellen könnt, braucht das Zeit.
Der zweite Aspekt – die Fachlichkeit – beginnt schon beim Staffing. Was Ihr braucht, hängt natürlich in erster Linie von Euren Anforderungen ab, aber meistens möchte ich Kollegen haben, deren Fähigkeiten nicht vollkommen deckungsgleich sind, sondern sich ergänzen. Dabei kann ich gut in einem Venn-Diagrammen denken, in dem wir eine recht große Schnittmenge aber auch noch ordentlich Luft in alle Richtungen haben.
Vollkommen klar, dass das jetzt eine superpräzise Beschreibung ist, mit der Ihr wahnsinnig viel anfangen könnt, aber leider kann man das kaum genauer ausrücken, weil es keine exakte Wissenschaft ist, mit der wir arbeiten.
Gibt es keine Schnittmenge, ist Zusammenarbeit kaum möglich. Alles müsste immer von einer Person an eine andere übergeben werden, und dabei würden beide eine unterschiedliche Sprache sprechen. Oder jeder macht seine eigenen Aufgaben, beginnt sie allein, führt sie allein aus und schließt sie allein ab. In dem Fall bräuchten wir kein Team. Wir würden dann lediglich über eine Organisationseinheit sprechen, in der es keinen Bedarf für eine interne Zusammenarbeit gäbe. Auch diese Dinge gibt es relativ häufig, z.B. im Support, aber wir wollen, dass unsere Kollegen gemeinsam an Aufgaben arbeiten können.
Haben alle die gleichen Kenntnisse und Fähigkeiten, gewinnen wir durch gemeinsame Arbeiten oder Diskussionen nicht viel. Wir gehen davon aus, dass unterschiedliche Inputs in Summe ein Ergebnis besser machen. Haben aber alle die gleichen Kenntnisse, bekommen wir keine unterschiedlichen Inputs. Ein gemeinsames Arbeiten an Aufgaben hat damit keinen Sinn.
Wenn wir also wissen, dass wir diese sich ergänzenden Fähigkeiten unserer Kollegen brauchen, können wir nur darauf hinarbeiten. Wenn es uns möglich ist, tun wir das bereits beim Staffing. Danach bleibt uns die Befähigung, was natürlich auch gemeinsame Arbeiten (im Sinne von Pair Programming oder ähnlichem) mit einschließt, aber das können wir natürlich nicht vorschreiben, das können wir nur vorschlagen.
Nun können wir mehrere Dinge tun: zum einen können unsere Teamkollegen Fähigkeiten identifizieren, die sie gemeinsam brauchen, Fähigkeiten identifizieren, in denen sie sich individuell stärker ausprägen wollen, die sich jedoch ergänzen, und wir können Aufgaben identifizieren, anhand derer wir das lernen können.
Auch der Weg der Befähigung ist natürlich mit Zeitaufwand verbunden. Das einzige, was wir jetzt gelernt haben, ist, wo wir hin wollen. Das jedoch ist ein wichtiger Schritt, und wenn unsere Teamkollegen das ebenfalls wissen, dann haben wir sehr viel gewonnen, weil wir unsere Maßnahmen nun zielgerichtet einsetzen können.
Kernaussagen: Zusammenarbeit hat sowohl menschliche als auch fachliche Aspekte. Menschliche Aspekte lassen sich keinesfalls forcieren, lediglich begünstigen. In der Fachlichkeit arbeiten wir darauf hin, dass sich die Kompetenzen unserer Teamkollegen ergänzen.
Wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder Unterstützung braucht, sprecht mich einfach an.
